一、越是难解之结，越需要简化处理
世界永远是复杂的，而领导者的主要能力之一就是能够找到简单的应对之道。
公元前233年冬天，马其顿亚历山大大帝进兵亚细亚，一到弗尼吉亚城，便马不停蹄率部径直往朱庇特神庙奔去。原来该庙完好地保存着几百年前戈迪亚斯王系的一个复杂的绳结，谁能解开此结就能成为亚细亚王。但每年许多人试解此结均无功而返。亚历山大一行面对此结也不知从何处着手，只见他拔出战剑，一剑把绳结劈成两半，难解之结就这样轻易解开了，亚历山大也当上了亚细亚王。
亚历山大大帝快刀斩乱麻，干净利索，他的成功在于未步前人之后尘墨守成规，没有按常规常理常态去把问题想的过于复杂，而是用自己的行为方式和规则直面难解之结，简单有效。许多问题看似复杂，但是当我们真正直面它们的时候，发现原来并非如此。问题是不可逃避的，对待问题的惟一方法是解决问题,否则这些问题只会变得更加复杂！
上帝每制造一个困难，就会同时制造3个解决它的方法来。而且“方法总比困难多”，越是复杂的问题，解决的方法就越多。因为所有的问题本质都是简单的。只要你直面复杂，掌握了有效的方法，就能迅速理清思路，直接逼近问题核心，漂亮地解决问题，达成目标。
美国最高法院前大法官奥利弗·霍姆斯曾说过：
“我不会轻易地将复杂的事情简单化，却仍然愿意付出任何代价，拥抱复杂的另一面---简单。”
二、简化，要害在于抓住本质问题
杰克•韦尔奇说过，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”
也就是说，真正的简化在于抓住问题的本质，不要被枝枝杈杈的问题所迷惑。
简化管理是源于企业的经营目的的简单化和实际操作的简单化，紧紧围绕企业的目标转，经营的目标是为了企业价值的最大化。管理专家麦克·波顿说过：“好的企业使命应该可以印在广告背心上。”好的企业使命是由几个最简单的概念提出的，也就是我们为什么要做？用什么思想去做？这是最核心的问题。如果把理念写得非常复杂，但是员工看了以后记不住，那这种企业精神和理念显然是无法得到贯彻的。
中国的很多大型民营企业轰然崩塌、不少小企业早早夭折，其问题就在于老板或企业领导者自己把问题复杂化了，忘记了企业本质，今天搞这个明天搞那个，还没有足够的生存能力就开始追求“伟大的使命”，就希望投这投那。
中国的首富、娃哈哈公司董事长宗庆后认为:“作为一个企业能够实实在在地把握的也就是今年和明年”。他说：“所谓营销就是解决买与卖的问题，好的产品和经销商的动力是销售成功的关键”。新首富、农夫山泉老板钟睒睒也说：“我只考虑一点，无论我们做什么，只要顾客买我们的产品就好。”
可谓一语中的！
你是民营企业家就好好的经营自己最拿手的产品，你是经理人就好好地做好自己手头的事情，先把最需要做的具体事情做好，不好高骛远、不心比天高、不为更多的外在事情所诱惑。
历史和现实都在证明一个简单的道理：越专业、越简约、越成功。
从市场的需求出发来设计市场的对策和思路是简单化管理成功的保障。市场营销是推广一个概念，但这个概念必须简单明了，如果这个概念让人摸不着头脑，那么设计得再花哨，消费者也不会认同。
最有效的管理往往是最简单的。所以化繁琐为简单，以简单来驾驭繁琐是一种境界，是一种能力。简单化管理就是要在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。所以，简单化管理会使企业的速度、效率、竞争力以及管理水平得到大幅度的提升。关键是要立足事实，贯通表里；深入本质，找准关键点。
三、紧紧盯着目标的实现，才能实现真正的简单
关于企业存在的价值，彼得·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。”
“造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大公司的创办人主要致力于建立一个时钟，而不是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
坦白的说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功，在这个时候，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，中国企业往往会陷入伟大愿景的泥沼。所以针对大多数中国企业来说，没必要过分强调“利润之上的追求”——如果不是一种伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。毕竟生存是第一位的，利润是第一位的。
不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，只有坦白面对自己对“利润”的爱，才可以在降低成本时“干毛巾也要拧出水”。减少扯皮，减少讨价还价。才可以确立起来自己扎扎实实的工作观。
如果把效益和效率最大化作为一个基本的管理出发点，很多事情和是非就很好解决了。从一个被开除的采购人员与总监的对话中，我们发现原因也很有意思。
有一次，计划人员找到他说：有些材料下午要，急着用，而那个采购人员说下午四点钟才能采购。这位总监问是什么原因。
他说：我没有车，公司四点才能派车。
总监问：材料已经到哪里了？
他说：慈溪运输站。
总监：你没有办法了？
他说：没有办法了。
总监说：我给你几个办法。骑自行车：需要15分钟；出租车：三分钟；摩托车：10分钟；公交车：十几分钟。走路：30分钟。走都走出去了，你是企业的主人，事情如此紧急，却根本没有责任感！
对员工过分的溺爱或放纵会让很多人缺乏责任感。在缺乏责任感的人手里是不会产生出来高质量、有竞争力的产品的。持续的利润就更谈不上了。
每一个职能部门、每一个职能岗位和执行者都要根据流程的需要确定拥有的权力和承担的责任，而不是你是一个什么岗位上的领导或处于何种位置。在这一点上，戴尔公司尤为典型，起很多职位的增设及其职权设计都是看你在执行流程中的作用而定，甚至一个执行任务完成了，职务就取消了，包括全球副总裁这样的职位。在国人看来，一个人升到了一个岗位上，就应该拥有这个岗位赋予的权力，如果岗位不取消，他没有太大的错误，这个人的权力就不会被削减或取消。戴尔则正好相反，既然流程中不需要这个岗位，既然流程中不需要这样的责任了，这个岗位以及相应的权力和责任也就随之应该消失。
这就是管理的出发点，与结果无关的一切都可以剔除，冗杂的制度是如此，企业中无必要存在的人也是如此。而规矩和企业所倡导的理念和价值观就通过这样一些小事确立起来了。
四、有了专注的心，一切才可能变得简单
一旦价值目标明确，譬如回到企业生产的本领——追求持续利润，企业中的很多环节就不会再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。
当年柳传志制定战略，明确谈到“没赚钱的事不能干；有钱赚但是投不起的事不能干；有钱赚也投得起但是没有可靠的人去做，这样的事情也不能干。”
多年来，方太的发展也一直是稳健的，不冒进，也不跃进，尽管赚钱是重要的，但同样，方太很讲究“赚什么钱、怎么赚钱”。这就涉及到了战略。
方太不会因为在地价上涨的时候“听人劝”去买下1000亩地。也不会因为眼见的很清晰的利润就涉足其他行业。
包括方太的“三品合一”也是一种统一，一以贯之。
相对于20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。
随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价，更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感。
