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付华(Peter Fu):目标管理与绩效考评

预约老师授课:13439064501 陈助理

引子案例1:破解中国企业10大管理难题?

引子案例2:面对小高的不满王经理怎么办?

第一章.什么是现代企业人力资源管理的核心?

(目标、绩效及薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心)

一.人力资源及其特点

二.人力资源管理及其目标

三.现代企业战略人力资源管理是企业管理成败的关键所在

战略性人力资源管理定义

企业命运与HRM

日本案例-八佰伴倒闭,松下繁荣

现代企业面临的社会人文环境

现代战略性高绩效人力资源管理模式

四.企业人力资源管理的完整体系

五.目标、绩效及薪酬管理在企业人力资源管理中的地位

六.现代企业人力资源管理的核心方案推荐—3P模式

第二章 如何进行公司目标管理?

引子:企业高度业绩模型公式

一.目标管理概述

1.建立目标的意义

目标

建立目标的意义

2.从目标到目标管理

目标管理的基本思想

目标管理的含义

换句话说:目标管理是……

3.目标管理的意义

4.目标管理是绩效管理的前奏

案例:“斜头”王工为什么说:我服了周经理了

5.目标管理的过程/流程

“目标管理”的具体流程

目标管理流程

二.目标管理的开端--企业战略规划及年度工作计划的制定

引子--企业的目的:要为股东创造价值

(一)公司战略规划的制定

1.什么是企业愿景

2.企业战略规划的意义

3.企业规划的方法

第一步,明确目的

第二步,制订五年目标

第三步,确定客户

第四步,确定竞争优势

第五步,找出理想的解决办法

第六步,发展和执行计划

第七步,财务分析

第八步,潜在的和外在的问题分析

第九步,相互依赖性分析

第十步,制订第一年计划

(二)与战略规划相配套的实施操作系统

支持战略的管理系统平台

管理平台运行机制

企业战略与实施操作系统总览图

(三)公司年度经营管理计划的制定

1.计划与计划管理

计划要素

计划管理—PDCA管理循环

2.年度营销计划

案例:APC有限公司2002年度营销计划目录

3.年度经营管理计划

三.年度计划下的目标分解管理

(一)目标体系的制定

(二)目标设定的程序/流程

目标三角形

目标设定流程

(三)如何制定合适的目标

目标的SMART原则

目标分解的核心

上级措施就是下级目标

目标制定的5W1H

目标举例说明

特殊项目目标举例

(四)各层目标的制定

企业目标

部门目标

岗位/个人目标

(五)目标分解方法

第一步:主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划

第二步:上级/下属草拟下属的工作目标

第三步:主管与下属一起讨论工作目标

第四步:确定工作目标协议

第五步:明确目标考核标准

 例子:降低费用6%的目标体系图

四.制定工作行动计划/主要措施细化

1.过程设计,你做了没有?

2.我们常犯的错误

3.目标的行动计划

4.行动计划的作用

5.有效行动计划的关键要素

范例:员工季度工作计划表

6.制定目标工作单的步骤

范例:行动计划-目标工作单

练习:目标工作单制定练习

范例:部门目标计划汇总一览表 

范例:培训专员年度工作业绩目标计划表

五.行动计划的有效执行

1.你的计划是否符合要求

2.执行:用正确的方法做正确的事

3.应避免的问题

4.影响目标达成的因素

5.管理者的作用

六.执行行动计划时的时间管理

引子案例:中国B企业总经理的一天

(一).时间管理的原因

1.时间计算练习

2.时间利用问题

15项浪费时间的主要因素

3.时间的独特性

4.时间管理概念

(二).时间管理的原则

1.效率与效果

2.80/20法则

3.工作价值矩阵

工作价值矩阵事务分类表

工作矩阵结果

作一个高效的工作者

(三)时间管理理论的演化 

 .时间管理的演化—从第一代到第四代时间管理

(四)时间管理理论适用范围

 .时间管理理论的适用范围

(五)领导者个人的时间管理

1.有效时间管理的四个步骤

(1) 行事月历价值

参考行事月历表

行事月历制定方法

常规项目范例

常规项目表

私人重要事件范例

私人重要事件单

练习:行事月历制定练习

(2)运用待办单的原因

 参考待办单表

待办单制定方法

确定时间优先顺序

确定重要度

有效制定待办单的几点建议

练习:待办单制定练习

2.时间管理的具体实用方法和技巧

(1)集中注意力在M2类事情

(2)使用个人管理手册,如行事月历和代办单等

(3)学会拒绝,说不

(4)克服拖延

(5)同类事情同时做

(6)办公桌清理整齐,克服文件满桌病

(7)善于运用零星时间,增加时间利用率 

(8)常规事项坚持养成良好习惯

(9)系统管理你的时间,善于用好别人的时间

(10)以人为本使用时间,主管在“人的管理”上要舍得花时间

(11)充分运用现代管理工具,例如电脑、信息管理系统,提高时间利用效率。

(12)自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差,个别差异。

(六)领导者对组织的时间管理

  1 在组织中推行战略规划管理和目标计划管理

怎样处理并减少工作中的“救火”现象

  2.在组织中倡导和鼓励团队精神

  3.劳心者治人—利用有效授权管理组织时间

有效授权的原则

  4.建立学习型组织

  5.在组织中普及办公自动化、ERP系统、电子商务等

  6.有效会议管理

开会的艺术

有效开会的方法

会议八戒 

(七)时间管理案例分析

案例:国外A企业高层管理者的一天

七.目标执行的监控及执行的结果

(一)常用过程监控方法

范例:目标追踪单 

范例:目标执行困难报告单 

范例:目标修正单  

范例:目标计划评估表

范例:主要业务指标追踪表

(二)目标的检查和反馈

(三)目标执行的三种结果

八.推进和实施目标管理应注意的问题

总结:目标管理的总结

 第三章 如何进行绩效考评(管理)体系设计?

一.绩效管理概述

1.什么是绩效管理

绩效管理是一把双刃剑

绩效管理生态图

新一代的绩效管理系统

2.绩效管理的意义

绩效管理环

3.绩效管理流程

4.有效的绩效管理体系的特点

二.打造一流KPI考核体系—关键绩效指标与平衡计分卡的统一

平衡计分卡原理与关键业绩指标法的统一

(一) 企业关键绩效指标(KPI)体系综述

1.企业关键绩效指标(KPI)介绍

关键绩效指标(KPI)的内涵

关键绩效指标(KPI)的用途

2.关键业绩指标分类

效益类

营运类

组织类

3.关键业绩指标的选择标准

4.企业关键成效领域分析

(二)平衡计分卡原理综述

1 平衡计分卡实施背景

2 平衡计分法与企业远景

3 用平衡计分法把测评与战略相联系

4.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架

5.平衡计分法与KPI的结合图示

(三)基于平衡计分法的KPI考核体系

1.KPI体系建立流程

2.如何设立绩效目标--KPI的分解

3.KPI体系中关键问题

4.公司级KPI体系的建立原则

5.公司级KPI体系的设计思路

6.公司级KPI核心牵引指标

7.制定工作策略的方法-鱼骨图

8.KPI绩效管理的系统框架

(四)具体探讨关键业绩指标KPI的设计方法

1).关键业绩指标的设计步骤

职责说明的步骤

关键业绩指标反映关键业绩驱动因素

2).举例:工作目标的设定(总部财务处预算处处长)

三.目标设定与业绩合同

1.业绩合同的定义及目的

2.合同具有两个作用

3.业绩合同设计流程

4.业绩管理合同各部分内容

5.对业绩合同组成要素的说明

6.管理人员业绩合同的设计原则

7.目标业绩合同书的填写方法

范例表:年度工作目标协议书

例子:某公司总经理目标业绩合同书

 第四章.绩效评估的具体实施方法

一.加强对绩效评估的认识

(一)为什么要考评?

绩效评估的作用—对评估人

绩效评估的作用—对被评估人

(二)业绩管理:业务经理和人力资源经理的角色?

(三)员工考核与管理平台

(四)考核的六原则  

(五)考核的困境

 二.绩效评估的步骤

(一)准备阶段

选定考核对象和考核者   

 案例:技术服务部成员对考核者的看法

 全员考核与专项考核

各类考核者的优缺点 

 选择考核内容              

 制定考核标准           

 设计考核用表      

 考核培训             

 (二)实施阶段

以客观的态度进行考核

要公开考核标准

确定合适的考核期限

正确选择考核时间

保证考核的严肃性

 (三)反馈阶段 

反馈的意义

绩效评估反馈是不是必须?

绩效评估承前启后

反馈技巧

反馈的准备工作

反馈面谈

绩效面谈的总注意点

 BEST反馈例子

 绩效面谈的常见误区

 (四)运用阶段 

评价绩效;

确定薪酬/激励政策;

改善工作;

改进人力资源管理;

提高管理水平

 评估结论的处理

开展总结性的工作改善讨论

三.绩效评估的常见问题

 第五章.案例分析研讨

一.引子案例答案

引子案例2答案

二.MBA教学案例分析研讨

案例1:奥斯拉姆.塞尔维尼亚公司的绩效管理流程

案例2:联想集团电脑公司的目标管理考核体系

案例3:北京某电子公司的目标管理考核

案例4:摩托罗拉的绩效评估

案例5:关于同行互评计分问题的一个简例

第六章.咨询案例分享

案例1: 某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享

案例2: 某知名房地产公司目标-绩效及工作计划成果分享

案例3: 某知名制造业公司目标-绩效及工作计划成果分享

结束语:播种与收获

付华(Peter Fu)

付华(Peter Fu) 500强公司CFO和副总裁

主讲课程:《现代董事会制度与上市公司治理结构》《战略投融资》《全面预算管理》《非财务人员的财务课程》《公司战略地图》 《企业应收应付管理》 《实现财务转型提升财务战略管理》 《企业内部控制体系和风险管理》 《成本控制》 《现金流管理和现金池》 《公司驾驶舱管理》 《如何构建财务分析体系》 《高效资产管理》 《收购兼并的财务考量》 《团队激励和管理》 《绩效考核的财务影响》 《绩效考核和平衡计分卡》 《公司财务信息化建设》 《战略收购兼并》 《税收筹划》 《支付方式和发票管理》 《投资估值》 《信用管理》 《应收账
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