每次辅导客户撰写任职资格标准，最让专家痛苦的是如何编写、写成什么样才是适合的。最近评审客户的任职资格标准，有以下感触，对于任职资格标准撰写，应有帮助。
1.任职资格标准清晰撰写的前提，是有明确的岗位职责。
岗位职责是工作的基础，如果职责不清，不知道该做什么，又何谈能力要求？岗位职责来自部门职能，所以部门要有明确定位，个人才能定位自身职责，二者一脉相承。
一个组织的数个相似岗位整合，形成职位，任职资格是对职位的能力要求。一个职位，从低到高发展，形成职业发展通道，在通道的不同阶段，形成任职资格标准。
如果一家企业，部门定位不清，导致岗位职责模糊，任职资格自然无法清晰制定。所以，一套好的任职资格标准，来源于清晰界定的岗位职责。
2. 有了岗位职责，还要深层次剖析通道发展的不同阶段。
同样的职位，比如工程师，刚加入公司，对其有初步要求。工作3、5年之后，要求自然提升。等到带领一个团队，要求又大大增加。所以真正写好任职资格标准，是要对该职位不同阶段的能力要求，进行深层次剖析，公司到底希望不同阶段的员工，具备什么样的行为。
有个管理者问我：既然公司已有岗位说明，为何还要任职资格？
我的回答：公司人数增加，高管希望每个人都产生良好绩效，就要对绩效后的行为做一解剖。这种解剖，不是泛泛而谈，而是打开一个职位，其在不同阶段，该出现什么样的行为，这就是任职资格标准啊。
3. 该职位要有专家，并且专家承诺投入时间。
一个职位在发展初期，没人知道应成为什么样子，这个职位也无法写好任职资格标准。我举个例子，公司发展HRBP（人力资源业务伙伴），可是公司没有经验丰富的HRBP，又如何提炼HRBP的最佳实践？既然无法提炼，又何来指导其他HR成为HRBP呢？这里出现一个悖论：该职位没有专家，因此无法写任职资格，导致缺乏标准，结果又产生不了专家，于是形成负向循环。
我的建议有两条：一是花时间耐心等待专家成长，前提是公司有足够的时间和物质保障；二是基于能力要求，从外部聘请专家，弥补能力短板，这是最立竿见影的。所以，如果公司没有专家，该职位的任职资格标准，也难以编写。
4. 公司高层要提供意见和想法。
有个标准编写小组，觉得自己写得还不错，拿给高管审核，结果高管毫不留情，提出批评，认为标准没能匹配公司战略要求，于是该小组不得不大改特改。
公司高层的建议，是对人才发展的要求，他们从公司文化、战略角度，将标准提到新的高度，形成牵引。没有高管参与的任职资格编写，是自娱自乐，自嗨之后无法使用。有了高管参与，虽然编写者战战兢兢，却能够落地。
所以，每次评审任职资格之前，我会要求编写小组，务必邀请高管参加。既让高管知晓进展，又让高管提出建议，从上到下达成共识，形成对全体员工的牵引。缺乏了高管的参与和建议，标准势必会打折扣。
以上四点，是写好任职资格标准的经验之谈，希望对各个企业有所助益。
