前言

我们今天讨论一个很常规的话题，年终我们怎么做好年底的总结，战略性地对这一年的发展进行一个回顾。套用大家最近爱说的话，就把它叫做年终战略复盘。但这里的战略主要指的是战略性的复盘，包含战略，但不限于仅对战略进行复盘，它还包含对整个改革发展、经营投资、财务预算做一个通盘的回顾。

我们今年的战略复盘会和往年的战略复盘会，如果说有什么根本性不同的话，应该就是今年的情况非常糟糕，对资本市场、楼市、出口等，在过去总能讲出一些亮点，今年各界的信心全面看淡。

也因此，往年判断宏观格局只不过是应个景，判断一下大差不差，是若干问题没解决，很多利好一出来，明天会更好。今年我们来判断宏观格局的时候，这些格式化的思考是无助于我们研讨的。

本文共分为五个部分：

壹、怎样判断宏观格局；

贰、怎样认识行业发展趋势——六个阶段的螺旋上升式循环；

叁、怎样评判当前的企业战略及运营；

肆、怎样总结和诊断企业存在的问题；

结语：更好地再出发。

壹｜怎样判断宏观格局

我大约觉得，至少有三个重大维度值得我们各界来形成共识。

一、东升西降的总体格局没变。

美国歇斯底里的背后，欧盟跟盘的背后，若干国家搅局的背后，东升西降的总体格局仍然没变。但是，因为美联储持续加息，中美贸易持续的恶化，使得东升西降的格局受到了干扰，这也是我们不能否认的。

东升西降中带有格局性改变的重大事件，应该是RCEP（区域全面经济伙伴关系协定）。RCEP现在也出现了若干变数，尽管大的方向已经出来了，但干扰它的力量一直存在。

(一)美国趋向堡垒化。我们总体判断，美国将趋向于堡垒化，它已成为民粹主义、本国优先、小圈子化、科技贸易壁垒化、泛政治化的全球代表，所以它的堡垒化现象已越来越严重。明年美国进入大选年，堡垒化渲染现象还会进一步强化。

(二)俄乌战场渐趋明朗化。这算是阴霾中唯一的一缕阳光，但它使得欧洲危机感更重，美国更歇斯底里。所以俄乌战场之后，美国仍会要想办法搅动南海、印太、台海，来牵制中国。包括韩国有意无意对美国战略的配合，使得朝鲜都成了一个地区的小旋涡。俄乌战争的走向，大体上明年夏天到秋天应该有一个结束或降温，但我们认为还有一些因素还会形成搅局。

(三)欧盟渐趋特朗普化。特别要注意欧盟渐趋特朗普化的趋势，欧盟感觉到美国用关税壁垒、用敲诈的手法、用贸易战争的手法，从中国获取了足够多的利益，所以欧盟也有样学样。欧盟趋向特朗普化，这个现象非常明显，意大利只是欧盟派出来的一个代表，欧盟若干国家未来也将会特朗普化。

(四)若干国家趋特朗普化。2024年是全球超级大选年，若干国家将会更替他们的执政党和元首，而非常有意思的是一批小特朗普们，正在非常活跃地弹冠相庆，跃跃欲试。阿根廷的新总统只是他们里面的一个传令兵、信使，他们正排着队走来。可怕的是，在全球发展平庸化的大背景下，在全球化红利已趋于结束的大背景下，若干国家都会有意无意地趋向于小圈子化、民粹主义化、自我利益优先化，这给若干国家的特朗普们上岗创造了巨大的政治空间。所以，特朗普很难想象，他搅动了一个时代的人格塑造。特朗普是一个原创型人格，他掀起了全世界范围里的领袖人格的大型Cosplay游戏。

(五)芯片及未来互联网战争，新能源（汽车）战争，人工智能战争，生物药业战争。除了上述重大的政治格局的变化以外，未来还有四场战争将会影响全球的走向。

1、芯片及未来互联网战争：是决定全球国家竞争力，国家话语权，国家产业链结构的关键战争。

2、新能源战争：包括其中一个小分支新能源汽车战争，将会塑造全球的能源格局，将会进一步对原有的海权贸易远大于陆权贸易，海洋文明式发展大于内陆文明式发展的世界格局，进行颠覆和再平衡。

3、人工智能战争：大体上会真正塑造一个全世界范围内的现代化，它也会非常冷酷地把未来世界分成两个断层，高人工智能化国家和中低人工智能化国家，将在国家竞争力、国家运营水平、国家资源配置等方面形成断崖般的差异。未来世界假如仍然还分为三个世界的话，那么人工智能在其中所起的作用是我们不能小觑的。

4、生物药业战争：将会重塑全球的健康格局、人口格局、医疗格局，甚至更深刻地将影响各个国家之间的贸易防务等重要界面。

而这些趋势背后，总体仍是东升西降。但是在每一场小战争的局部范畴里，未必总是趋向于东升西降，局部会存在西升东降。东西平衡会大量地在微观层面存在，而这些局部的微观变化会不会搅动一些蝴蝶效应，这也是中国以及若干新兴国家非常关注的。

东升西降极大地有利于新兴国家，而美欧感觉到东升西降对他们总体是不利的，所以他们发起了一场阻挠东升西降、阻挠全球变革的没有章程、没有纲领的默契行动。

二、双循环的总体格局没变

从中国国内来看，双循环的总体格局没变。

(一)RCEP是中西方目前最大的博弈战场。

RCEP是中国与西方目前最大的博弈战场，日本下场搅局，韩国下场搅局，印度因为之前退出了RCEP，所以虽然没有道理来搅局，但是也极力地想掺和一把。美国更是想用CPTPP来影响干扰RCEP，用他的印太贸易圈以及前不久提出来的拙劣的美国版“一带一路”，来干扰我们的RCEP和21世纪海上丝绸之路。

考虑到明年美国大选，全球进入到超级大选年，RCEP的博弈还将持续。而泰国将高铁交给日本人，以及准备修大陆桥来代替之前的民间谈了很久的运河方案，想以此来影响马六甲海运格局，这些也将会成为这场博弈战争中的又一批搅局因素。

(二)最大的痛点在于土地财政弱化后，新的支柱没起来。

把视野放回到国内，我们现在最大的痛点在于土地财政弱化以后，新的支柱没起来。就像若干年前广东腾笼换鸟，原先笼子空出来了，鸟腾出去了，新鸟没进来，旧鸟流失了，是一个道理。现在全国范围内，想把土地财政健康化，减小土地财政的比重，这个大方向是对的，但问题是各地支柱性的新产业还没起来，土地财政却已经弱下来，这是目前各级政府感到非常吃力的地方。

(三)内循环最大的堵点在资本市场。

同时各界都公认，内循环目前最大的堵点回到了资本市场。无论是企业的直接融资与间接融资的合理结构，还是投资者能否获得收益，投资者持续能否对资本市场有信心，以及企业是否能构建与资本市场之间的健康关系，能不能堵住源源不绝的跑路潮、上市公司甩包袱潮，上市公司股东移民潮等问题，所有问题的焦点都回到资本市场的重构，说得轻松一点是优化，但是骨子里最艰涩的事实是重构。

三、三中全会成为关键，承担关键。

(一)迟迟未开的三中全会已成为各界关注的焦点。

若干问题要解决，若干难题要回答，若干信心要重建，若干焦虑要平复。三中全会计将安出？从各种态势来看，三中全会大体上会在过年前召开，给全国安个心，吃个定心丸。回答贸易问题、就业问题、基建问题、房地产问题、金融问题、资本市场问题、科创问题、北交所问题、新三板问题，以及回答芯片战、新能源汽车战相关的一些问题。

这又带出来一个话题，这次三中全会，会不会放水？会不会大水漫灌？会不会形成各界所热切期望的投资高潮？一方面，防风降债是各级政府的共识。另一方面，整个经济态势又似乎在呼唤投资的大体量带动。在这样一个背景之下，三中全会将会如何回答这些问题？

我们认为三中全会，大体上会聚焦都市圈、产业链、县域经济、内需与消费四大要点，来回应社会各界的热议与焦虑。

(二)通过十条线索从未来中找寻发展空间：

围绕着对宏观格局的研判，我建议，通过10条线索，从未来中寻找发展空间，找着自己可信的、坚实的、可生根的发展空间，一猛子扎下去，后继爆发，长线耕耘。

1、沿着物流节点变化把握产业机会；

2、沿着人口结构变化探寻产业机会；

3、把握城市及个人空间变化探寻产业机会；

4、从生活方式和价值观中探寻产业机会；

5、沿着人均GDP的变革轨迹探寻产业机会；

6、从产业演进趋势中探寻产业机会；

7、从问题和缺陷中探寻产业机会；

8、从未知中探寻产业机会；

9、从不确定中探寻产业机会；

10、从风险中探寻产业机会。

在研究美国前十大科技公司的时候，我一直感觉到意难平的地方就是，美国前十大科技公司普遍在近10年里面确定了他们发展的重大主题后，从此一猛子扎进去，矢志不移，而不是像很多人想象的每年频繁迭代、不断地战略创新，不断地拔高它的发展思路。

美国前十大科技公司都差不多在美国2008年金融危机之后，坚实地确定了他们再出发的战略，并且坚韧地坚持到了现在，这是一个共性。给我们的启示是，我们应该努力地寻找世界、人类，最起码是行业、地区、时代的重大问题、重大需求、重大缺陷、重大挑战，从中发现重大机会，或者本身它就是个显性的发展机会。

过去做企业发展规划的时候，最先确定企业的经营战略，要研究愿景、使命、价值观，很多企业家觉得这个非常虚，但是我们越研究成功企业的发展，越发现找到时代、区域在一个发展阶段里面的重大问题或机会，找到一些共振区，找到发展的一些深口袋、一些问题集合区，深入地去解决、去面对、去投入，由此把握命运、把握未来，恐怕会产生惊人的奇迹。

扎克伯格曾这样描述，大约是这个意思是那些看起来雄心万丈的投资计划，那些改变时代、人类、全球的重大项目，却往往因为竞争者不敢想或不敢投入，反而使得那些项目更容易实施，更少竞争。

由此，我们怎么从找到并确认自己的使命，确认自己在这个世界上存在的价值，从而再出发，再结合自己对宏观的判断打开第一扇门。

所以国务院国资委提出国企改革深化提升行动，首先要站在一个基石上，要研究两个核心：一是核心功能，企业存在于这个世界上，存在于国资系统中不可替代的功能是什么？二是核心竞争力，企业不同于别人、优于别人、高于别人、强于别人的最大能力是什么？

这就叫英雄所见略同。不管是国有企业，还是民营企业，先行者们都在探寻一件事，首先应确认企业可长期经营的产业与发展空间是什么，而不是如何从政府和政策中不断地、动态地获取其可利用的政策空间、发展空间。

以上，是研究宏观形势可以给我们的一些启示。

贰｜怎样认识行业发展趋势——六个阶段的螺旋上升式循环

其次，我认为应该深入地研究行业发展趋势，确认行业在怎样发展。有人说，行业发展趋势不是各行业有各自的规律吗？这里面有共性的规律吗？有的。我们可以从行业的发展动能角度，来认识行业的发展规律。

一、我把行业发展规律，概括为六个阶段，这六个阶段构成一个螺旋上升式的循环。

有一段时间高科技领域，互联网科技领域，特别喜欢讲第二成长曲线。事实上，第二成长曲线也好，克莱顿·克里斯坦森的非连续创新、颠覆式创新也好，其实都只是行业发展规律的一个应用。一个完整的行业发展的过程，由六个部分构成：

1、产业颠覆崩塌期或创造早期：微者分吃——会有大量小微企业在其中找到局部市场，老化产业，边缘化、夕阳化产业，进行破坏式颠覆乃至创构（长尾形态，碎片世界）。

当一个行业老了，处在死亡崩塌过程中，它往往会叠加于一个新行业创造诞生的过程，老行业死亡，新行业诞生，这个过程往往是重合的。这个过程中会出现微者分吃，会有大量的先行者，早期小微企业在其中找到局部市场，对产业老化、边缘化、夕阳化进行破坏式颠覆，运用新逻辑、新视野缔造出新市场。

这个状态是由众多小微企业蚂蚁式啃食旧产业的残余，从局部缔造新产业，既有转化的，也有无中生有的，所以它构成一个高度碎片化的新行业，它也处在一个长尾形态。若干进入者，只要有局部的小壁垒，在相当长时间里就可以划水式生存，较小投入便可获利，因为竞争少，而且这时候早期企业的成功模式、发展路径没被发现，企业可以闷着头悄悄地吃。

2、产业野蛮生长期：创者共吃——会有众多创新者分食产业变革红利，产业边缘碎片化创新，比如文化、旅游（鬣狗效应，碎片拼组）。

第二个阶段是产业野蛮生长期。城头变换大王旗，产业遇上风口，慢慢成熟了，需求出来了，应用出来了，利益出来了，会有众多的创新者来分食行业的发展与变革红利。产业的边缘处出现了碎片化创新，出现了创新部分集成的过程。比如说当前的文旅行业，我们就看到出现了这样一个现象，它既有猎狗效应（若干猎狗扑上去啃食狮子）这样的特征，也有早期的碎片慢慢集成，构筑板块市场、赛道市场这样的特征。

3、产业发展繁荣期：出现分层结构——一二三阵营，重化，装备，资源，服务业（正态分布）。

第三个阶段是产业发展繁荣期。当产业发展正规化，进入到繁荣期了，投资者进来了，跨界的大产业领袖进来了，草根出身的由奴隶到将军，这时候就出现了行业的第一阵营、第二阵营、第三阵营。只要这个行业是一个持续成长的行业，就会出现第一阵营获利颇多，第二阵营利润偏少，第三阵营持平或微亏的局面。而在一、二、三阵营下面，大量离散的小微企业像腐蚀动物一样，趴在一、二、三阵营身上，有吃着的，也有吃不着的。这种热带雨林式的生态就形成重化、装备、资源以及一般意义上的现代服务业，大体上处在这样一个格局中，它的特征是正态分布。

4、产业整合进入快车道：猛者通吃——产业被五到十家霸占，属高资源密度产业，比如房地产，金融，投资（短尾为主）。

之后产业整合会进入到快车道，会出现猛者通吃，5～10家非常猛的霸王们集中力量发展一个产业，从而出现高资源密度、高资本密度、高创新力度的特征。目前来看，房地产、金融、投资大体上已进入到猛者通吃的阶段，甚至猛者通吃已经到了下半场，其中就出现了短尾效应，短尾为主，就是扑上去吃很大的一块，但是吃不了太久，和长尾效应刚好是相反的。

5、产业整合进入后期：胜者通吃——唯有三五家霸占，高精尖制造（甚至呈幂律分布）；

第五个阶段产业整合进入到后期，出现了胜者通吃，由头部的3～5家企业霸占整个行业，剩下的全部微亏。但是谁都不甘心，都在等，前面是不是会有人倒下，但是头部那3～5家吃得最狠，利润都向他们流去，资本都向他们流去。这时候往往呈现密率分布，第一名是第二名的数倍、数十倍，第二名是第三名的数倍、数十倍，第三名是后面N多名的数倍、数十倍的利润率分布。

6、产业成熟期：赢家通吃——唯有一两家独赢，比如互联网产业（寡占独占的事实垄断）。

所有行业都会有生老病死的过程，每个行业迟早会进入到成熟期乃至后期，就出现我们谁都不乐见的赢家通吃，唯有1～2家企业独赢。比如互联网行业，我们眼睁睁看着他们进入到了这样一个时期，垄断、平台化、八爪鱼化，这是寡占者的天下，寡占独占，构成事实垄断。这是各个国家都非常忌惮的一件事情。我们国家的反垄断法虽然还不是很成熟，但我们国家在反垄断、反平台、防范资本膨胀等方面一直是非常警惕的。

从早期到成熟的行业发展六个阶段，夹杂在这个过程中，往往会出现一些科技的提前创新、一些意外事件、一些搅局者、一些蝴蝶效应制造者，将这个行业规律破坏、加速、解构、重构。这就是大家非常熟悉的颠覆效应或第二成长曲线。

这六个阶段循环往复，但是它是螺旋上升的循环过程，整个产业的经营思路、运营格局、竞争激烈程度，以及与资本、与科技、与社会的嫁接程度会越来越高。

二、把握一系列重大变革的趋势

我们认为，深刻地把握行业的发展变化，还要回到一个高度上，把握一系列重大变革的背后趋势。

1、由控制资源到控制客户与市场。企业总是由控制资源走向控制客户与市场，随着企业发展，客户与市场的重要性会越来越高。

有人说，三大矿不就是控制了铁矿石，从而控制了全球的市场吗？其实，他们并没有控制客户与市场，他们控制的是资源。我想无论是三大矿，还是一些寡占型、独占型的科技公司（像高通），表面上他们控制的是资源或知识产权或某个特殊装备（技术），但事实上，他们背后是他们所控制的资源或知识产权或平台的不可绕过性、垄断性，从而扭曲了市场，扭曲了客户与市场的行为，使得原先“用市场去配置资源”这个天条不能成立。它构成了一个扭曲现实立场的力量。

当然，辩证法告诉我们，一般中有特殊，但是有了特殊以后并不意味着一般被破坏，同样的，这个规律或这个趋势并没有被破坏，依然存在，只不过在少数场景中，它被扭曲了而已。

2、从押注式直奔20%的集中轰炸到网络式包围80%的分散海捕。企业过去往往是押注式直奔20%的核心产业、核心项目、核心客户、核心科技，通过集中、高密度轰炸就能够获利。但今天，企业发现还必须要网络式、生态式、松散式去包围余下的80%，从那些余下的80%离散的投资、项目、科技中，通过分散地海捕，离散地获取利润。最著名的“80-20”原理也在现实中遭遇嘲讽。

3、从强大组织的精确获利到大生态圈的离散获利。从强大组织的精确获利，到组织搭建一个生态的离散获利，从特种兵大部队作战，走向基地组织式分布式组织的大规模游击战，这是第三个趋势。

4、由经营企业内有限资源到经营社会的无限资源。由经营企业内部的有限资源，走向经营社会的无限资源，把经营社会、驾驭社会关系、社交文化、社会时尚、社会结构，以及驾驭社会结构中的意见领袖、世界潮流与商业融合，对这个趋势的认识让我们有更深刻的感悟。

5、集团总部由战略、业务、决策、资源中心，走向成为大数据、数字化、内部创业管理、联盟组织、新经济探索中心。集团型企业的总部由传统的战略、业务、决策、资源等中心，正走向大数据、数字化、内部创业、联盟、新经济探索等这一类中心，非正式组织特征、边缘特征日益明显。

6、从封闭式组织走向开放式运作。企业逐渐从封闭式组织走向开放式运作，企业与社会的接壤地带、边界地带、界面地带的开放化、模糊化特征，其实大家都已经感受到。

7、由长生命周期型产品与产业走向短生命周期型产品与产业。就全球而言，时间变快了，有人统计过卡拉扬指挥的贝多芬的曲子和当代指挥家指挥的贝多芬的曲子，同一首交响乐，当代的交响乐演奏快了5～8分钟，这个背后是每一个拍子都变快了。拍子的长短其实只是个人的感受，它并没有精准的时间计量，交响乐变快了这件事，其实背后是我们的时间变快了。所有人都感到生命很脆弱，都想把生命过得很精彩，人类会越来越这样，所以整个世界的节奏越来越快，迭代越来越快，变化越来越快，个人越来越注重自我，局部个人主义对国家、对组织、对城市进行破坏和裂解，将会构成快迭代、快时尚、快文化、快变革等重大的时间和文化的变化。这些短生命周期的产品与产业的背后，深刻地反映着人类社会的一些变化。

8、由低风险运作走向高风险运作。哪怕是在传统的成熟产业里面，也都充斥着更复杂的风险，更不要说高风险行业，这既是由风险的串联蔓延、无边界来推动的，也是由科技使得世界更紧密、更连通、更纠缠来左右的。

9、由偶尔变革走向持续变革。企业、组织、城市或机构都形成了由偶尔变革走向持续变革的特征。

叁｜怎样评判当前的企业战略及运营

回过头来，我们还要研判一件事，怎么评判当下企业的战略及其运营，我们认为主要要从7个维度来判断。

一、财务目标达成情况（经营效率）

我们的若干财务目标达成了没有？差多少，差距是多大？哪些原因造就了这些差距？如果我们要改善的话，是不是仅仅在财务及管理层面改进就可以了？要把深入到资源配置更进一步，要不要深入到企业的发展路径？更进一步，我们是不是要调整企业的未来观、发展观？当然，我们先把漫无边际的思考硬控制住，我们就回到第一个问题，财务目标的达成情况，在很大程度上表征着一件事儿，我们的经营效率提升了吗？

二、全面预算执行率（运作系统的有效性）

全面预算的执行率，全面预算分解成年度预算，我们执行得怎么样？哪些执行哪些没执行？超了多少，控制了多少，还有哪些调整？这在很大程度上表征着企业运作系统的有效性。我们这个系统，它有效吗？我们是不是经过了对这个系统的连续介入、连续管理，了解了系统的脾气，了解了系统的秉性特征，也因此我们做未来的预算，对未来情况的预判和留出一些动态空间的时候，尺度是合适的，所以预算的达成率、执行率都会相对比较高。

反之，我们对这个系统是陌生的，系统本身有自己的脾气，系统的熵值过高，我们无法控制其越来越趋向于复杂，越来越趋向于内耗，以及遇到更多的堵点、塞点，出现蝴蝶效应等问题，这个系统就会呈现于无效或低效。

三、重大调整的进行（战略推进力度）

我们当时做企业的若干规划的时候，我们诊断出了若干问题，我们根据这些问题进行了若干重大调整，无论是战略、组织、授权、治理、绩效、风险，无论是哪些重大维度，它都表征着我们企业的战略推进的力度。我们推进的力度真的够大吗？我们是否认识到了战略调整的必要性，并且实施了与必要性基本一致的投入力度？

四、重大举措的被感知程度（战略推进的深度）

我们还要看，我们的若干重大举措调整，被群众、被一线员工、被执行者、被消费者、被利益相关者感知的程度，是企业在自说自唱，是我们处在信息茧房里面被蒙蔽，还是这件事是真的在推进，战略真的切到肉里去，断其意志了，射人先射马、擒贼先擒王了——这些就是重大举措的被感知程度。

五、新战略思维的接受程度（战略氛围）

假如公司正在变革过程中，正在新旧系统切换过程中，正处在重大的转型过程中，特别要关注一件事儿，公司的新战略思维的接受程度如何？公司是否形成了足够的战略氛围，战略的土壤怎么样？借来的种子，从天上移植过来的“外太空”物种，能不能在这个花园里成长起来？明年能不能吃上“蟠桃”？这在很大程度上，决定着公司的新战略、新思路，是少数领导人叶公好龙，还是全员共振的力量？上下同欲者胜——用这把尺子来衡量战略氛围，是十分有必要的。

就战略氛围这个问题，我们可以研究一下，京东向新型实体公司转型的案例，以及拼多多在感受到SHEIN（希音）的竞争压力以后，对拼多多平台海外化过程的战略实施和战略转型的强度、深度，在整个社会上所引发的感知……我们就知道这些企业是玩真的。而相比之下，百度讲了很多，也做了很多，但是我们迟迟看不到它的转型，至少在我看来，百度要认真研究一下他的新战略思维的接受程度、生根程度，研究一下它的土壤问题。

六、风险管理的有效性（战略保障）

风险管理是企业战略实施过程中的禁卫军，战略实施过程中的最后保障，所以有必要研究企业是否有着与企业的战略、与企业的雄心相匹配的风险管理系统，且能够把企业要遇到的不确定性、波折、冲击、竞争，以及可能影响企业战略实现的一些大概率事件、中概率事件，都能够预见到，并且能够有效地应对小概率事件——这是风险管理系统没法设计的部分，只能用总体的风险哲学、风险意识来进行早期发现，但是中概率、大概率事件，企业就要去防范。

七、机遇管理的有效性（战略的预见性）

企业机遇管理的有效性——对于企业发展路上的机遇，发展路上的发展空间，企业都有效地把握了吗？如果把握了，这就使得战略有足够的预见性。战略实施过程中，企业不需要太多地来回翻烧饼，朝廷调整，锯齿状、忽高忽低地扭曲发展，企业对机遇管理越有效，机遇的判断相对越准确，战略就越能走直路。

就好像2009年之后，在比特币出现第一个小高潮之后，英伟达决定下重仓、下重注强攻多核运算，这就是他对机遇管理的坚决，而这个坚决又对应了他对机遇管理的有效性。一条直通万亿市值之路，这也从另一个角度表征了战略的预见性，它的价值围绕着对企业经营的战略性复盘。

八、企业对重大机遇、变革与风险的预测

我们认为企业要回答一个很关键的问题，企业有没有预测到重大机遇、变革与风险？是否进行了有效的预测？为什么预测到了，或为什么没预测到？企业对此做了什么安排？这安排的效果是浪费了、正好还是不够？效果如何？有没有遗漏一些重大意外事件？为何会遗漏？影响如何？如何弥补？

十四五规划以来，我一直在向企业界讲一件事情，企业的战略必须进入到柔性战略，首先要有一个基本战略，但同时还有若干个备选战略或动态组装战略，战略必将模块化、组装化、弹性化、多方案化，不是一个方案走到底，而是一个基本战略加若干个动态战略组成的一个A方案，有可能在特殊情景下还进一步切换到B方案，以及有可能在很特殊情况下切换到C方案，还可能有一个重大风险、重大行业不确定下的保底的备胎计划、末日计划，俗称Z计划。

从有一个确切的文本，把企业如何发展，如何配置资源，秉持什么思路，瞄准什么市场，通过怎样的商业模式，去获哪些利润，全视角的上帝般的能预见，顶多是做一些动态调整……这种上帝视角一旦失去，企业自己也变成剧本中被蒙蔽的视野受限者，自己也不知道这个剧本将走向何方，这恐怕是十四五以来，企业战略最大的变化——由刚性的高预见性的战略，走向柔性、动态、高不确定性、低预见性的战略。

有人说，你不是还提倡对机遇进行管理，对未来进行预测。事实上越是这样，越是预测不出来。越要积极预测，越是会启动变化，企业越是需要对未来来分门别类的、分赛道的，以及对不同赛道上进行各种资源配置安排 的A、B、C、D柔性战略方案，而这恰恰是企业对未来的一种积极态度。

九、战略实施模式的影响

企业战略实施模式的影响，从全球范围里来看，分指令型、变化型、合作型、文化型、增长型等五大类：

1、指令型：权威、集权、信息、参谋；

2、变化型：新机构、战略系统、激励；

3、合作型：集体参与；

4、文化型：全员参与；

5、增长型：以效益增长为中心，鼓励首创。

越是靠近指令型，它的特征越具有权威特征，一言九鼎的、权威的、国字脸、浓眉大眼、法令纹深厚等特征；越往下越具有协商民主特征，把发动机装到基层，让听得见炮火的人来指挥炮火等特征。

这不是因时代或因某一个企业赚钱了，发展好了以后，我们用事实来说话，而是从战略实施的根子上，战略实施的过程中是什么动力在推动着战略实施，是组织金字塔塔尖上的一两个人，是那些核心资源，还是来自于组织金字塔底座和地基里的力量，来推动战略实施。

通过以上这五种类型，很容易看得出来，由1至5，是战略实施的重心不断往下降的过程，到增长期，战略实施的重心就到企业基层了。这也在某种程度上，回答了为什么我们要对绩效、激励、新型责任制、容错免责、弘扬企业家精神等方面，如此关注。

所有人或自觉或自发地都认识到了，企业战略恐怕要向动车组学习，恐怕不能全靠火车头带，每节车厢都要有发动机，这样的一个认知放在这个时代，它是共振的。去中心化，不光是在互联网，不光是在区块链，不光是在扁平组织中实现，它在很大程度上也在影响着这个时代。

当一些素人政治家们，被骤然选上成为一些政治体领袖的时候，这些素人政治家都普遍采用了一个看起来有点可笑的做法，就是推特执政，在推特上去统计关注A问题的人有多少，关注B问题的人有多少，根据那些最大倾向者、最焦虑人群的关注，按照他们的意愿去解决某个问题。

我们认为，这个做法就是特朗普们搞新型独裁的做法，但从本质上来说，这个做法与最后一种增长型的做法相类似，只不过做法因为素人政治家政治手段比较毛糙，比较表面化尊重民意，以群众的思考与大众的关注为重心。这个本源的出发点是没问题的，只不过它的操作存在更深层次的问题——不是问了网民就代表了人民，而要看网民们表述的语言、他们在网络上的某种态度，是否代表他们真实的态度，还是有人为操纵？所有这些辩证的问题，并没有去深究而行。

十、发展回顾与战略评价的意义

对企业的发展回顾与战略评价具有更深刻的意义。我们已然发现，我们对企业发展进行整体复盘回顾，对战略进行评价，不是评价战略的文本好不好？也不是文本所配套的经营计划、预算准不准确？我们阶段性的发展回顾与战略评价，事实上要达到由浅到深的八个目的：

1、发现执行问题；

2、修正经营计划；

3、修正战略规划存在问题；

4、发现预测的各种问题；

5、发现资源配置的问题；

6、发现战略思考导致的问题；

7、发现组织习惯思维与定式思维导致的问题；

8、发现集体无意识导致的深层次问题。

最浅层的发展回顾与战略评价，是发现执行的问题，执行得怎样？好不好？为什么没有执行好？是不是资源没配置到位？或者这个方向是错的……从发现执行问题，一层一层往深里挖，越是学习型组织，越是一个高韧性组织，越是能够进行PDCA式循环，能够不断地进行组织反思、组织学习、组织思考；越是能够构建成学习型企业，越能够从发展回顾和战略评价中提升自身的组织智商，挖出自己战略思考中的BUG，发现自己思考中的误区与定式思维，乃至于更深刻地发现本组织的一些集体无意识。

这些挖掘方法，事实上是组织发展管理，以及锤炼发展思考中非常深刻的一些方面。企业挖到多深，大体上就能够在发展高度上突破到多高。一般来讲，只有极少数企业能够深入到第七层、第八层。

最近各界都在研究世界一流企业，我想别的指标、资源、科技、管理、激励程度、文化，有些不可比，但是有一样，就是这个企业的战略反思的深度，从执行到深入研究，到企业的集体思考、集体学习、集体认知的深度，恐怕世界一流与一流以外的企业存在天壤之别，这中间有着巨大的鸿沟，这个鸿沟有时候是一流以外的企业跨不过去的。

国有企业里，除了言路不开，少数领导人，尤其是由官员转过来的一把手，因历史所堆积的权威和个人成功带来的光环等一些天然导致阻隔的东西以外，很少可以在班子里面平等地深入地直面问题，按照彼得·圣吉的说法，能够悬挂问题的，才能够彼此深入剖析和交流。所以，中央领导为什么把党建、党的生活看得比黄金还宝贵，结合我们今天的探讨，它是有深刻道理的。

肆｜怎样总结和诊断企业存在的问题

一、企业到底该怎样总结和诊断自身存在的问题，我们认为大致可分三步走。

1、企业处在行业的哪个阶段，主要问题是什么？企业首先要问我处在行业的哪个发展阶段，是在行业的颠覆期，还是在行业的野蛮发展期亦或成熟期亦或繁荣期，哪个阶段？这个阶段对应的主要问题是什么？

2、企业靠发展之矛，还是发展之盾？还有，今天要跟大家探讨的，企业发展主要是靠发展之矛，还是发展制度？

3、企业未来的方向和主轴是什么？

二、企业要积极应对六个层次的重大挑战。

1、决策层面：从环境清晰、常态、低频、金字塔传导、主战场、长链路决策机制，向环境不确定、动态、高频、多中心、多场景、短链路决策机制演变；

2、战略层面：从内生化、机械系统化、要素化、驱动化、模块化、线性化、可控化、连续成长化，向顶层设计化、演进型复杂系统、超边界化、智能化、集成化、动态化、不确定化、壁垒化演变；

3、管控层面：从外部驱动化、集团要素决定化、产权边界化、中央决定、控制化、靶向化、刚性化，向自进化、超边界化、生态化、去中心化、赋能化、广谱化、柔性化演变；

4、能力层面：从已有的、常规的、清晰的、专业化、可学习的、有标杆、可简单评价的能力，向未有的、特殊的、模糊的、跨界的、难学习的、动态的、难以简单评价能力演变；

5、运营层面：从常态化、制度化、规模化、模式化、长线化、试错化、项目化的运营，向迭代化、动态化、个性化、场景化、实时化、互动化、内容化的运营演变；

6、市场层面：从集中的、主流的、长线的、可模式化的市场，向海量的、碎片化的、实时的、多场景的市场演变。

比如决策层面——过去是环境清晰，发展常态化，挑战和问题是低频的，整个集团由高到低金字塔式意志传导，企业有一个确切的主战场，有明确的主业主责，企业的重大决策都是从基层一直报上来，层层审批，由高层把战略大纲战略要点层层下发。这种方式确实更有组织有纪律。

但今天，我们很多企业环境不确定，发展动态化，问题和挑战高频化，多中心，经营问题、难题、焦点、堵点、塞点存在多场景化，而给企业的决策时间却又非常短，短链路决策机制逼得企业要向一线授权。甚至存在很多总部信息不对称背景下的黑箱式授权、盲区授权，授权有可能存在风险，但企业仍然得授权……我们不逐一展开。

我们认为，企业必须要形成决策、战略、管控、能力、运营、市场等六个维度的重大挑战的应对机制。

企业要深究身身在发展上，目前是攻方还是守方？具备统治力，还是被统治？判断标准就是企业现在整个经营从最本质上来看，是在打造各种壁垒，还是在打造各种进攻武器。

三、企业发展之盾——打造壁垒

但凡是相对的一个行业利益获得者，但凡是行业里面号到发展红利、变革红利、科创红利、人口红利、招商红利等各种红利的企业，大体上都在构建各种各样的壁垒：

1、管制（行业标准）壁垒；

2、产业发展理念壁垒；

3、产业周期壁垒；

4、既得利益者共谋壁垒；

5、创新与反创新壁垒；

6、联盟（生态链）壁垒；

7、原材料（关键资源）壁垒；

8、龙头企业壁垒；

9、利润壁垒；

10、技术（工艺、技术代际）壁垒；

11、成本（规模）壁垒；

12、安全（风控）壁垒；

13、品牌（信赖及消费者教育）壁垒；

14、知识产权壁垒；

15、消费者更换成本壁垒。

构筑企业发展之盾，就是通过壁垒来收“壁垒税”，获取辛苦经营以外的第二重利益。例如从同一头牛身上扒下多层牛皮，除了与别人一样辛苦，获得一样的附加价值差额、剩余利润差额、产品增值差额，组织运营能力差额，资源配置差额等差额红利以外，还能获得因壁垒带给企业的壁垒红利，享受壁垒长尾效应。所有的先行者走过险滩以后，都会有意无意地打造壁垒。

而对于后进者、追随者而言，先行者趟出一条路，我固然好跟进，但先行者出于某种霸权思维、控制思维和资本高获利路线思维，会有意无意地构筑种种壁垒，甚至越厉害的、越高层次的、越在行业的金字塔中身居高位的企业，它的壁垒一定是多维度集成的壁垒，而不仅仅是某一种壁垒，是组合壁垒、壁垒阵营、壁垒矩阵。所以这些先行者往往是守方，守方甚至还会进一步基于壁垒，形成对变革的消极瓦解和打压等行为，我们把它叫反变革、控制变革。先行者里面也有开放的，也有保守的。

四、企业发展之矛——冲破壁垒

每个行业里面，还都存在着一些创新者、突破者，天性也好，时代的使命感也好，使得他们愿意攻、愿意不断突破，他们的乐趣就在于突破。但是，他们对已攻打下来的城池，兴趣就不那么高，他们持着企业发展之矛，不断地冲破之前我们说的那些壁垒，冲破壁垒的手法。我这里也列举了15种：

1、强化：进一步强化现有战术组合；

2、深挖：现有/新业务对原有区域/新区域的老客户/新客户；

3、缝隙：被忽视的客户、区域、服务、产品及其组合；

4、延伸：核心技术在现有领域创新应用/核心技术新领域应用缝隙；

5、聚焦：产业链关键环节、高价值环节的占有；

6、扩张：打破产业与区域边界；

7、突破：核心技术突破后在现有领域/新领域的应用；

8、破坏：反其道而行之，冲击现有做法；

9、颠覆：规则与路径的破坏与再造；

10、重组：价值链分拆、价值链重组、价值环节挖掘；

11、联盟：借力，借智，借势；

12、跟随：借力，借概念，做类似产品、服务；

13、收缩：减小地域、产业、产品、服务的覆盖性；

14、借鉴：标杆企业、竞争对手借鉴；

15、集成：各种再组合，创新颠覆。

非常有意思，矛与盾，活生生地在每个行业里面拼杀在一起。

五、厘清集团运营模式

最后，我们还要问，企业进行了一番自我诊断以后，能够对自己作出定性的判断吗？企业从本质上是哪种定位模式？是资本运作型、资产管理型、投资控股型、产业运作型、实业型之中的哪一型？企业的本质是什么？

企业还要回答自身是怎么发展的？企业最需求的要素是什么？是资源驱动型、业务驱动型、能力驱动型、整合驱动型，还是创新驱动型。五种定位模式与五种要素模式，从两个维度组合而成了集团的运营模式矩阵。

一般来讲，集团必须要回答过去集团的运营模式是什么？在新阶段下，集团的运营模式要向哪里跃迁，也许99%的企业要回答的是自身的跃迁路径，而极少数先行者或持久的坚持者，以及在战略上已领先了同行很多的企业，就必须要研究，怎要对集团目前的运营模式进一步强化。

结语：更好地再出发

综上所述，我们可以得出一个很简单的结论——企业战略复盘，必须要回到一个最基本的原点上，要研究企业怎样更好地再出发。

而更好地再出发，势必要回到对战略、管控、文化、投资、绩效、风险等六个维度，进行分析和复盘。也许，企业通过战略复盘，发现只要做一个大的战略修编就好了。

但理论上，战略复盘仍应覆盖以上这六个维度。也许企业重点调整了自身的管控，但会把另外五个维度都囊括进来。还有一些企业，看似只调整了绩效，但对他的绩效背后的来龙去脉进行深入探究，会发现大约也覆盖了以上这六个维度，或这些维度所涉及的关键问题。

战略、管控、文化、投资、绩效、风险这六个维度，都具有输入性特征，他们本身又对输出有重大影响。

但就一个企业而言，这六个维度是企业里最重要的输入端，是企业的驱动性，是入口，改变入口，改变供给侧，改变输入端，调整变量，驱动因变量得到最大的结果，恐怕是每次战略复盘都应关注的。所以，战略复盘到底是应该趋向于精细化，还是趋向于脉络化，在业内众说纷纭。

但是所有的企业家，所有的管理者，都倾向于首先要瞄准方向，细节的精细化运营固然重要，但是企业首先得判断自身处在大变革中，还是稳定性中。

超级变革、重大变革、一般变革、稳定性，假如我们把世界的发展形态分成这四种比较粗的类型的话，企业首先应准确判断目前是三千年未有之大变局，百年未有之大变局，还是五十年未有之大变局，抑或企业仍处在一个相对稳定、清晰的发展环境中……企业必须要回答这个问题。

事实上，中央领导数次在内部讲话中提出来，目前我们处在三千年未有之大变局，在社会上讲得更多的是百年未有之大变局。大家也都知道，当前我们所面临这些变革时刻——科技迭代的各种可能性的时刻，国际政治格局酝酿变化的各种时刻，全球和平格局面临各种挑战的时刻，所谓的全球化规则体系正面临的各种变数与挑战，和历史来对比，显得非常尖锐，甚至可以说，目前也许是全球最风雨飘摇、最不确定性的尖峰时刻。

在这样的时刻，到底应研究大的脉络，还是研究精细化，尽管可以容许有各种看法，以及结合各种场景，但我个人推荐，优先以迈入大纲要、大变动的把握研判为先。

最后我还建议，来都来了，做都做了，投都投了，下一步，企业只要不准备清盘退出，就应该积极将现有的固态、浅性、确切、高确定性、高决定性的战略，逐步推演调整到“一个基础战略+多个动态战略”的模块化动态组装战略上去，这恐怕是此次我们有关战略复盘的最核心的话题。

随着战略由刚性战略，走向动态的柔性战略，这个源头是基础式的柔性战略化，以及由此引发的管控的动态化、文化的柔性化、投资的多维度化、绩效管理的个性化、风险管理的多层次化。同时，还对应着集团对于主业、上市公司、科创、合资合作等板块的差异化管控。

以上是我今天跟大家一起所做的一个小的探究——年终战略复盘会，对战略复盘感兴趣的客户，希望我们可以由此，从某些维度来尝试一些对话，尝试一些对发展脉络的研判和共商。